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工厂生产管理，涉及人、机、料、法、环多个板块。意味着不仅要管人，还要管事，管设备，管环境等。
料：指制造产品所使用的原材料；
环：指产品制造过程中所处的环境。
在这五大要素中，人是处于中心位置和主导地位的。只有良好素质、专业技能过硬的员工去操作机器，按合理的比例对原材料进行配置，按规定的程序去生产，并在生产过程中减少对环境的影响，公司才能良性的发展；
领导层、中间管理层、基层管理层、员工等公司各级人员应具备对应的素质，公司全员要有团队意识、质量意识、学习意识，把顾客满意摆在工作的首位。
机器设备的管理分三个方面，即使用、点检、保养；
使用：即根据机器设备的性能及操作要求来培养操作者，使其能够正确操作使用设备进行生产，这是设备管理最基础的内容；
点检：指使用前后根据设定完成的标准对设备进行状态及性能的确认，及早发现设备异常，防止设备非预期的使用，这是设备管理的关键；
保养：指根据设备特性，按照设定的时间间隔对设备进行检修、清洁、上油等，防止设备劣化，延长设备的使用寿命，是设备管理的重要部分；
在日常点检或使用中如发现不良，点检者应记录不良内容，并立即向上级报告；
设备的管理除了建立系统的点检保养制度外，还应对放置的现场进行规划、标识及目视管理中设备管理是以能够正确地、高效率地实施清扫、点检、加油、紧固等日常保养工作为目的；
4.、做好物料管理：包括库存管理、物料的设计变更、物料不良的处理、物料的目视管理等。
【北明数科设备智能运维管理系统SaaS应用】通过点巡检计划、巡检记录、保养计划、保养记录、报修记录审核、备件产品资源管理、设备自动报修等，实现巡检服务从规划、派工到完工的全程闭环管理，为企业提升巡检管理效率，提升设备报修及时性。
1、备品备件管理，包括对备品备件的计划、采购、验收、出入库、盘点、库存等环节进行动态
2、保养管理，使用移动端及时发起保养任务，进行工单的全流程闭环记录；PC后台制定完整的保养工作计划，及时统计人员和部门的绩效，实现人员效率、设备运转率和生产稳定性的显著提升。
3、点巡检管理计划，可以为工厂的设备组创建点巡检计划，定义好任何所需的资源、任务项以
及相关文档。设备管理系统将按照频率或周期会自动生成并且释放点巡检工单。与此同时，您也可以定义设备巡检的频率、周期（譬如日、周、月、年），并且指定人员和任务单顺序，系统会自动释放相应的点巡检工单。
4、报修管理实现企业内部各类维修业务，从报修、审批、派单、成本核算、维修到数据汇总等全流程信息化管理和移动化管理，告别传统电话报修、纸面报修的低效繁琐、无据可依、数据混乱的痛点。可使企业的报修业务提高管理效率、降低管理成本。
（1）、为生产工作任务进行有效排序
作业排序：在有多种不同物料、一台设备的情况下，每种都有各自生产时间和交货期，就要安排生产顺序，决定哪个作业首先开始工作的活动；
基本原则：优先调度。充分满足以下四个条件：
①满足顾客或下一道工序作业的交货日期
②使流程时间，即作业在工序过程中耗费的时间最短
（2）、进行作业安排，即按作业计划安排进行工作任务的分配
计划确定——安排（人力、机器、原料供应等）——根据作业顺序和生产任务开具指令单（加工单、首件单、入仓单等）——指导人员作业内容
安排步骤：①在生产计划规定的生产开始前，检查各种准备工作是否完成，能否保证生产顺利进行；②根据生产能力，核实现有的负荷及生产余力，按作业计划分配操作人员具体职责，并发出开始作业指令；
不同的机器设备都有各自的使用方法，要求工作人员能熟悉其性能，很好的掌握和使用其操作方法；
（4）、收集、记录与传递生产信息
一般以投入/产出控制报告、各种状态和例外报告（预期和延期报告、废品报告、返工报告等）形式表现出来。通过了解各种信息和实际实行情况，知道其偏差幅度，进行随时调整；
通过个人观察、分析统计报告、分析生产记录等方式对生产过程和生产成果进行有效评估；
根据结果的具体实施情况，对生产计划和生产过程作适当调整，例如添加、减少或变更生产工序，生产流量的变更等；
①投入进度控制：即对产品或原材料的投入如期、数量以及提前期或延后期的掌握。投入进度控制是预先性控制，投入不及时或投入数量不足，必然会造成生产过程中无法平衡进行，产品无法按照制定的期限交货，甚至造成生产中断；如果投入物料过多，生产中的在制品形成积压造成生产中的浪费；
②工序进度控制：即在实现投入之后，要进行的具体的生产制造过程。其内容就是对产品在整个生产过程中的每道工序生产的控制；
③产出进度控制：经过生产的每一道工序，生产出的产品也要进行控制，产出进度控制就是对产品的出产日期、出产数量的限制，其中也包括产出物料与产品的均衡和配套的控制。实现产出是整个生产进度控制的根本目的；
对中小型工厂，一款轻量级的车间生产管理工具无疑是性价比更高的选择。
北明数科微工单：轻量车间管理系统，搞定工厂生产报工闭环。
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手机端、电脑端都可灵活使用。可依据企业的管理方式集成到微信、企业微信、钉钉、飞书等，付费即可用，无需额外安装软件。
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（1）工作场所环境：指各种产品、原材料的摆放，工具、设备的布置和5S；
（3）生产环境：指具体生产过程中针对生产条件对温度、湿度、无尘度等要求的控制；
导语：如何做好工厂的生产管理呢?只有做好了生产管理，工厂的生产才能顺利的进展下去，管理是否成功关系着企业的方针能否实现。
工作工序流程的规范，能让员工在工作时省时省力，同时能提高产品质量。流程的顺畅包括各工序之间的交接等等，而每个不同岗位的人员，都有其独特的流程，因此每个工序更应该详细的规划详尽的流程。
中层管理与员工的配置必须合理，需要配备的人员一定要配齐，这也是保证流程顺畅的一个前提条件，同时也要杜绝人员配置臃肿，人浮于事，减少不必要的人员浪费，同时充分利用外协工厂分工协作己是大势所趋，但合理的监管机制也需要一定的人员配置才能达到效果。
在进行生产之前，需结合人员制定合理的生产计划，并持续跟进检验计划的合理性，并不断修正。整个目标的实现是工厂生产的本质，所以计划制定好后，对其跟进检验是非常有必要的，否则制定的计划将流于空谈。
管理的过程中，每个管理人员与员工都要明白自己的权责，这样才能达到与生产计划上的目标与个人协调一致。
管理者的个人管理素质的提高，对于工厂生产将有很大好处。管理人员的管理水平提升了，会直接影响到工厂的生产能力与质量水平，这对于工厂与管理者来说是双赢的。
列举了几点虽然都是经验之谈，但实行起来需要上下一心的执行力，否则，离开了执行力，一切都是空谈。
计划管理常常被人们和计划经济联系在一起，这种偏见带来的直接后果是使管理处于无序状态。目标是计划管理的基点。所以计划管理也被认为是目标管理。
提高企业效率的关键是流程。实现流程管理需要改变传统管理的一些习惯：一是打破职能管理习惯;二是培养系统思维习惯;三是形成绩效导向的企业文化。
权力与责任一直是管理中需要平衡的两个方面，让这两个方面处于平衡状态是组织管理要解决的问题。
战略管理包括：有利于学习和创新的组织管理机制、以团队管理为中心的分权化扁平状网络组织、创造充满活力的创新激励机制、以市场为导向、以顾客价值追求为中心的企业文化氛围。最后，是依赖既开放又相互信任的合作环境。
企业文化既是企业的核心灵魂，也是企业的本质特征。企业文化管理要经历生存目标导向、规则导向、绩效导向、创新导向、愿景导向的逐步过渡，才可以保证企业能够逐步成长。
这五方面内容是一个递进关系，顺序不能颠倒，也不能只强调一个而忽略其它。一个好的工厂管理，需要这五方面内容协方面内容协同作用，而这五项内容的协同就是工厂的系统能力。一个具备了系统能力的工厂才有希望具有核心能力。
1.主要工作内容为对产品质量进行检验把关。贯彻预防为主的质量管理原则。
2.制定各类质量标准，检查执行情况。
3.制定质量管理方案和实施计划，组织、协调并监促该计划的完成。
4.清查客户抱怨事件的质量原因，检查各种制度的执行情况。
5.参与设计方案审查、工艺审查及试制鉴定工作，进行可靠性管理。
6.评价产品质量，进行质量管理教育。收集客户对产品质量的意见，根据质量情报，对产品质量作出评价。
7.做好质量管理中的各项记录工作，规定其保管方法和年限，指定专人妥善保管。
8.制定相应的产品质量检验标准，减少因人而异而出现的检验失误。
9.为提高检验效率并保证检验工作的质量，开发新的检验工具，或采用先进设备进行检验。妥善保管检验工具，测量仪器。
10.进行工序检验。包括首件、巡回和检验站检验，随进统计不合格数，及进查明原因，迅速反馈给各有关部门。
11.对原材料、外购件进行接收检验，查验各类合格证明和检验凭证。
12.出厂检验。主要是性能、安全性和外观性检验。
1.收集和分析技术情报和质量信息。
2.对市场现有产品、消费偏好和需求进行分析，找出公司产品之不足之处。
3.在设计中采用标准原材料、零部件，确定设计、制图、工艺标准公差和视觉检查标准。
4.采用先进的设计方法，进行安全性、可靠性、价值工程分析。
5.对新技术、新材料先行试验，对样机、样品进行实验室和现场试验使用。
6.形成设计、评审、更改设计和程序和规范。
7.设计审查与工艺验证，对样机进行鉴定。
8.进行工序能力研究，充分利用现有设备。
9.编制可行的原材料、零部件及装配工序计划，向操作工人提供详细的作业指导书。
10.设计、制造或购买特殊生产及检验、测理设备。
11.新产品、老产品改进首轮试生产，调整工序计划，之后才能正式投入生产。
12.保管技术文件。对产品图纸、工艺规程妥善保管。发放、回收、修改、销毁技术文件，应销毁技术文件，应按规定程序进行。
1.选择最佳供应商与外协单位，确保供应质量、数量和服务，价格较低。
2.在供货合同中列明所有质量要求。
3.考查供应商质量管理工作状况，可驻厂进行质量监督或抽查。
4.催促履约，对进货进行检测，上报不合格品情况，与供商品交涉退货、索赔。
1.生产监督和检验，在各关键阶段对产品进行测试。
2.实施工序控制。通过各种方法，判断工序质量是否符合标准，质量数据的波动是否合理，工序是否处于稳定状态等。出现偏离标准或异常状况时，应查找原因，采取措施。
3.维护生产和试验设备，检查各种仪器。
4.标注原材料和产品，使之可追溯。
5.预防不合格品的产生，查明出现原因，采取改进措施，对措施实施效果进行研究。
6.管好在制品，督促作业者对加工件实行自检。落实不合格品不流入下道工序的规则。
7.负责制定设备动计划，制定设备更新计划，进行日常维护、保养
1.记录顾客订货合同或购买中的所有要求，尽量满足之。
2.负责从发运、收货、存贮、拆包、安装、调试及售后服务一系列工作，保证各环节的产品和服务质量。必要时对产品功能进行试验。
3.考虑运输方式和周期对产品质量的影响。
4.注意产品证书随同货物发出，有关用户服务卡回收立档。
5.对顾客提供技术服务和纠正使用缺陷。
6.收集用户反馈意见，受理用户投诉
1.各类物料按储存备件，分区隔离存放。仓储要求和警示张贴于库区和物料上。
2.未经许可人员，不得进入仓储区。
3.采取适当措施，调节通风、采光、温度、湿度等保存物料，定期极查盘点，及进发现受损品并上报处理。
4.建立严密的收、发货程序，按先进先出发货。
采取一定的管理措施，激发员工的积极性
车间可以按照多劳多得的公平分配原则，采取比较灵活，多种考核方式，这样可以激发员工的工作热情和积极性。员工的工作热情高涨了，工作起来也会比较轻松。产品的质量也会逐渐的提高，继而工作效率也会不断的提高。
车间的生产管理制度在不断的进行完善，企业还需要制定出员工的行为规范，让每一个行动都有明确的规定，从各个方面对员工的行为进行规范。平时加强检查监督，让员工建立良好的工作习惯，这样可以为车间的管理打下基础。
沟通是很重要的，在一个企业中要加强沟通，这样可以及时的发现问题和解决问题。管理者要将企业生产管理的意图传达给每一个员工，将任务真正的落实到日常的工作中。
管理者可以深入生产管理现场，与员工进行沟通和交流，将员工的建议和意见收集起来，采取合理的措施为其排忧解难，这样可以更好的为企业服务。
管理人员进行明确的分工，准确的定位
生产管理中车间管理的结构一定要清晰，分层次进行，这样可以充分的体现团队的强大作用。管理人员进行准确定位了之后，就可以转变思想观念，大家会树立全心全意为企业和员工服务的意识。企业要尽量为员工创造一个轻松舒适的工作环境，这样可以有效的提高员工的工作积极性，有利于企业快速的发展。
转载以下资料供参考\x0d\x0a\x0d\x0a工厂管理\x0d\x0a\x0d\x0a一.理解工厂的本质\x0d\x0a\x0d\x0a设立工厂的唯一目的就是为了赚钱，而且是尽可能地赚取最大的利润。\x0d\x0a\x0d\x0a赚钱的唯一途径就是客户愿意购买我们的产品，使工厂能够赚取到把原材料加工成完成品之间的差价，因此客户是我们应该关注的唯一要素，这也是为什么ISO9000把关注客户列为系统的出发点的原因所在。\x0d\x0a\x0d\x0a一切问题站在客户的角度去考量，公司的每一个人在做每一件事时都把满足客户的需求放在首位，客户至上，对客户无小事，使客户在一切地方都满意的观念应更加强培训，深植在每个管理员的心中。客户对工厂的不满不能及时消除，最终造成客户的流失，对公司来说是最为致命的。\x0d\x0a\x0d\x0a二.理解客户\x0d\x0a\x0d\x0a1.客户的需求\x0d\x0a\x0d\x0a现在音响产品市场竞争激烈，客户有众多的选择余地，我们如何挤掉竞争对手，使新客户选用我们的产品，我们如何保持老客户的忠诚度，不被竞争对手挖走。从客户的角度出发，有以下几个决定因素：\x0d\x0a\x0d\x0a1.1.我们推出的品种是否适应市场的需求？公司总部负责\x0d\x0a\x0d\x0a1.2.我们产品的功能设计是否跟上或超越现在市场上的竞争对手？工程部负责\x0d\x0a\x0d\x0a1.3.我们产品的外观设计是否新颖别致，迎合最终用户的胃口？工程部负责\x0d\x0a\x0d\x0a1.4.我们新产品推出频率能否满足客户的需求？工程部负责\x0d\x0a\x0d\x0a1.5.产品的品质可靠，稳定品保部负责\x0d\x0a\x0d\x0a1.6.产品能否如期交货 PMC负责\x0d\x0a\x0d\x0a1.7.产品的价格是否低廉，既公司的成本能否有效控制管理层负责\x0d\x0a\x0d\x0a1.8.售后服务是否良好市场部负责\x0d\x0a\x0d\x0a2.客户反馈的信息\x0d\x0a\x0d\x0a客户对我们公司的产品和服务是否满意，有以下几种信息反馈：\x0d\x0a\x0d\x0a2.1.客户的建议：处理途径：客户销售部市场部工程课\x0d\x0a\x0d\x0a2.2.客户的投诉：处理途径：客户销售部市场部品保课\x0d\x0a\x0d\x0a2.3.客户满意度调查报告：处理途径：市场部发出回收分析提供给管理层和责任部门\x0d\x0a\x0d\x0a3.客户信息的处理\x0d\x0a\x0d\x0a客户信息是公司最重要的决策和行动依据，因此，任何信息都不可搁置高阁，不做处理，必须循以上途径流动，由市场部集中后统一登录在案，分发给指定部门负责处理，指定部门应组织相关部门研讨对策，并督察对策实施的有效性，报厂长批准结案后，书面资料抄送市场部，由市场部回复客户。由此，公司和客户能形成良性互动，共同发展，最终形成双赢的局面，从而保证到原有的客户永不流失，而且新客户会慕名而来。\x0d\x0a\x0d\x0a三.理解工厂的职责\x0d\x0a\x0d\x0a公司希望通过销售产品赚到客户的钱，和希望赚到更多的钱，只有两种途径达到此目的，即开源和节流：\x0d\x0a\x0d\x0a1.开源：\x0d\x0a\x0d\x0a公司销售部的职责就是通过品牌建设，不断扩大销售网络，寻找新的客户，增加市场对我们产品的需求量，通过销售数量的增加达到利润的增加。\x0d\x0a\x0d\x0a而这一切的基础就是工厂制造出的产品能否满足客户的以上需求。因此，工厂在开源上也有不可推卸的责任。工厂和销售部门保持良好的互动，是必需的也是必须的。\x0d\x0a\x0d\x0a2.节流：\x0d\x0a\x0d\x0a即降低产品成本。现在我们所处的音响市场层面已很难有功能上的突破，从而享有垄断特有功能带来的高额利润。各竞争对手在市场上所拼的除了产品品质的保证外，更多的是比较谁的价格更低廉。\x0d\x0a\x0d\x0a既要保持品质的稳定，又要降低产品的成本，这就是工厂的主要职责。这也就是我们过去提出“用最少的成本做出最好的产品”的工厂管理宗旨的意义所在。\x0d\x0a\x0d\x0a工厂要完成自己的职责，必须时刻牢记“以品质求生存，以信誉求发展”，而生存和发展只有通过科学和严格的管理才能做到，也就是“向管理要效益”。\x0d\x0a\x0d\x0a现代工厂管理的最常用的模式就是“目标管理”和“绩效考核”，即列出工厂运作中最关键的控制要素，设立控制目标，划分责任归属，并在月底通过数据分析考核达标情况，从而评价整个工厂以及各部门的表现。\x0d\x0a\x0d\x0a工厂管理的两大目标：品质管理和成本管理\x0d\x0a\x0d\x0a四.品质管理\x0d\x0a\x0d\x0a品质管理存在于工作的每一时间，每一地点\x0d\x0a\x0d\x0a品质管理分为产品品质管理和工作品质管理\x0d\x0a\x0d\x0a1.产品品质管理\x0d\x0a\x0d\x0a影响产品品质的有“人，机，料，法，环”五大因素，其中“人”的因素是最重要的。\x0d\x0a\x0d\x0a1.1.对“人”管理的控制点为：（“人”为所有的雇员，非单指作业员）\x0d\x0a\x0d\x0a1.1.1.“人”过去的受教育程度，工作经验和受培训状况\x0d\x0a\x0d\x0a1.1.2.“人”加入工厂后的岗前培训，职业技能培训，提升培训是否全面且合格\x0d\x0a\x0d\x0a1.1.3.“人”的岗位职责是否明确\x0d\x0a\x0d\x0a1.1.4.“人”的工作是否有明确的工作指引\x0d\x0a\x0d\x0a1.1.5.“人”在工作时是否有其他人在监管和评估其工作表现\x0d\x0a\x0d\x0a1.1.6.公司的厂规厂纪规定的是否合理\x0d\x0a\x0d\x0a1.1.7.公司的薪酬制度是否合理\x0d\x0a\x0d\x0a1.1.8.有无建立有效的奖惩措施和激励政策\x0d\x0a\x0d\x0a1.1.9.公司的企业文化有无建立并得到所有“人”的认同\x0d\x0a\x0d\x0a1.1.10.“以人为本”有无真正的实施措施\x0d\x0a\x0d\x0a1.2.对“机”的控制点为：（“机”既可是机器，设备，也包括作业工具和治具，夹具）\x0d\x0a\x0d\x0a1.2.1.“机”的供应商是否为合格并得到批准的供应商\x0d\x0a\x0d\x0a1.2.2.“机”采购回厂后有无验收\x0d\x0a\x0d\x0a1.2.3.有无建立编号登记和管理履历表\x0d\x0a\x0d\x0a1.2.4.有无日常点检，保养和调较制度和记录表单并安排他人稽查执行状况\x0d\x0a\x0d\x0a1.2.5.对“机”的操作有无制订《作业指导书》或工作指引\x0d\x0a\x0d\x0a1.2.6.操作“机”的人员有无特别指定，经过培训并考试合格，持证上岗\x0d\x0a\x0d\x0a1.2.7.对“机”造成的品质问题有无表单记录和采取行动\x0d\x0a\x0d\x0a1.3.对“料”的控制点为：（“料”既指列入BOM的主料，也指各种生产辅料）\x0d\x0a\x0d\x0a1.3.1.“料”的供应商的挑选是否是经过几家比较得出的最佳选择\x0d\x0a\x0d\x0a1.3.2.新的料件有无经过工程的试装检验\x0d\x0a\x0d\x0a1.3.3.新的料件有无通过品保课的寿命，高低温，破坏性实验\x0d\x0a\x0d\x0a1.3.4.安规部品有无制定控制程序\x0d\x0a\x0d\x0a1.3.5.新供应商得到认可前，有无我厂的工程和品保人员去现场稽核其品控能力\x0d\x0a\x0d\x0a1.3.6.首批料件IQC有无加严检验，品保，PE和生产有无专人追踪试做状况，集体讨论后得出结论\x0d\x0a\x0d\x0a1.3.7.是否所有的料件供应商都是经过以上程序考核的合格供应商，并有《合格供应商登记表》来控制。\x0d\x0a\x0d\x0a1.3.8. IQC的日常抽检有无周报，月报提交采购，推动供应商改善或淘汰不合格供应商\x0d\x0a\x0d\x0a1.3.9.料件特采有无控制程序，各部参与召开MRB会议，特采料件有无特别的监控手段防止隐性不良流到用户手中。\x0d\x0a\x0d\x0a1.3.10.料件在入库，储存，搬运，制造过程中有无制订管理程序加以防护\x0d\x0a\x0d\x0a1.3.11.料件异常引发的品质问题能否及时发现,并采取有效措施,防止问题进一步扩大.\x0d\x0a\x0d\x0a1.4.“法”的控制点为：\x0d\x0a\x0d\x0a1.4.1.是否所有的作业方法都有工程发出的《作业指导书》\x0d\x0a\x0d\x0a1.4.2.作业员有无掌握《作业指导书》的内容并考核合格\x0d\x0a\x0d\x0a1.4.3.有无他人对作业员的操作是否合乎规范进行稽核\x0d\x0a\x0d\x0a1.4.4.工程课有无不断优化作业方法并加以文件化\x0d\x0a\x0d\x0a1.4.5.新的作业方法有无对作业员进行再次培训\x0d\x0a\x0d\x0a1.5.“环”的控制点为：\x0d\x0a\x0d\x0a1.5.1.工作环境的静电防护有无控制程序并切实执行\x0d\x0a\x0d\x0a1.5.2.工作现场的尘埃，碎片等污染物有无控制程序并切实执行\x0d\x0a\x0d\x0a1.5.3.工作现场的温度，湿度,噪音有无控制程序并切实执行\x0d\x0a\x0d\x0a1.5.4.有无应急措施防止突然断水,断电,断汽带来的对品质的危害\x0d\x0a\x0d\x0a1.5.5.对有毒,有害物品有无管控\x0d\x0a\x0d\x0a1.5.6.消防和作业安全有无监管\x0d\x0a\x0d\x0a2.工作品质管理\x0d\x0a\x0d\x0a工作品质指每个雇员都能完美地完成自己的职责。其控制点为：\x0d\x0a\x0d\x0a2.1.工厂的管理架构是否齐全，部门设置是否合理。\x0d\x0a\x0d\x0a2.2.部门的责任有无明确划分\x0d\x0a\x0d\x0a2.3.部门的内部架构是否齐全\x0d\x0a\x0d\x0a2.4.部门内的各层工作人员的职责是否清晰\x0d\x0a\x0d\x0a2.5.部门的运作程序有无明确规定\x0d\x0a\x0d\x0a2.6.各部门的交叉有无程序规定如何衔接\x0d\x0a\x0d\x0a2.7.各部门的管理指标是否明确，并且每月在管理层进行研讨\x0d\x0a\x0d\x0a2.8.持续改善和PDCA的循环有无坚持，工作失误是否在不断减少\x0d\x0a\x0d\x0a工作品质管理遵循的原则是：\x0d\x0a\x0d\x0a人人有职责，事事有程序，管理有目标，不良有矫正，体系有监督\x0d\x0a\x0d\x0a也就是我们过去提出的：“管理制度化，运作程序化，作业标准化”\x0d\x0a\x0d\x0a五.成本管理\x0d\x0a\x0d\x0a品质管理重在预防，重在规范，所以前期投入较大，成本会相应地提高。但品质是工厂求得生存的唯一保障，所以为达品质的稳定，一些投入是必须的。成本的控制应从成本的整体去进行分析，找出控制要点，纳入目标管理。\x0d\x0a\x0d\x0a产品的成本管理可细分为物料成本管理，制造成本管理，品质成本管理和管理成本管理.\x0d\x0a\x0d\x0a1.降低物料的采购,储存,消耗成本\x0d\x0a\x0d\x0a物料成本占全部成本的60%以上,是工厂控制的重点,.\x0d\x0a\x0d\x0a1.1.降低采购成本控制点为:\x0d\x0a\x0d\x0a1.1.1.在品质保持不变的前提下,要求现有供应商降价,通常公司对采购部的要求是年降价目标5%,并加以考核\x0d\x0a\x0d\x0a1.1.2.始终寻找质优价廉的新供应商,经过工程,品保的稽核及小批量试验后,列入,并每月分配给一定的采购额,一者分散风险,二者对原供应商施加压力.\x0d\x0a\x0d\x0a1.1.3.始终寻找更靠近工厂的供应商,以缩短采购周期\x0d\x0a\x0d\x0a1.1.4.在制订采购合同时,要特别注意: a.尽量用月结方式结算订单合同, b.对来料检验不合格及补换料要有明确的时间限定, c.对到料不按时,来料批退,补换料不及时的供应商应有明确的经济处罚\x0d\x0a\x0d\x0a1.1.5.对采购部的考核目标为:\x0d\x0a\x0d\x0a1.1.5.1.采购订单按时完成率\x0d\x0a\x0d\x0a1.1.5.2.来料不合格率\x0d\x0a\x0d\x0a1.1.5.3.补换料按时率\x0d\x0a\x0d\x0a1.2.降低物料储存成本的原则是JIT,即及时原则,其控制点为:\x0d\x0a\x0d\x0a1.2.1.对全厂的每月库存总量由财务部进行核算及评估\x0d\x0a\x0d\x0a1.2.2.对货仓执行安全库存和最高库存管制\x0d\x0a\x0d\x0a1.2.3.对货仓执行每月呆滞料和报废料占库存比例的控制\x0d\x0a\x0d\x0a1.2.4.对PMC执行订单完成周期控制及库存周转率控制\x0d\x0a\x0d\x0a1.2.5.对生产课执行降低存拉数WIP的控制和待修理数量的控制\x0d\x0a\x0d\x0a1.3.降低损耗成本的关键在于提高进料品质和加强制程管控,其控制点为:\x0d\x0a\x0d\x0a1.3.1.对每种物料的损耗应有最高限额的管控\x0d\x0a\x0d\x0a1.3.2.对每一工单的损耗应在工单完成后的规定时间内核算\x0d\x0a\x0d\x0a1.3.3.每月对主料损耗进行评估\x0d\x0a\x0d\x0a1.3.4.对生产辅料的消耗量应有明确的工程预算,并在每月总结中评估生产课的节约状况\x0d\x0a\x0d\x0a2.制造成本管理\x0d\x0a\x0d\x0a制造成本管理即工时损耗管理,其控制点为:\x0d\x0a\x0d\x0a2.1.1.工程测量并制订标准工时,供财务作为核算基准\x0d\x0a\x0d\x0a2.1.2.工程编制作业流程时,拉平衡率最少要达到85%以上,并不断予以提升\x0d\x0a\x0d\x0a2.1.3.生产课应控制直接劳动力和间接劳动力的比例,减少搬运,物料处理,助拉,统计文员,修理等人力浪费.\x0d\x0a\x0d\x0a2.1.4.加强人员培训和制程监管,防止人为失误,提高生产直通率,降低维修工时\x0d\x0a\x0d\x0a2.1.5.控制加班比例和审批\x0d\x0a\x0d\x0a2.1.6.提高机器设备的利用率\x0d\x0a\x0d\x0a2.1.7.提高PMC的计划和物控能力,注重各工段的衔接,减少待料时间\x0d\x0a\x0d\x0a3.品质成本管理\x0d\x0a\x0d\x0a品质成本虽然在财务报表上没有单列出来,实际上在成本中占有相当大的比例,管理者往往重视物料成本和制造成本,忽略品质成本,结果对前两者的节省带来品质成本的大幅提升,不但冲销了节约的本意,而且大多数情况下是得不偿失.\x0d\x0a\x0d\x0a品质成本管理的控制点为:\x0d\x0a\x0d\x0a3.1.控制来料不合格比例和特采比例,减少挑选和加工的工时损耗.\x0d\x0a\x0d\x0a3.2.提高产品的一次性合格率，减少维修成本。\x0d\x0a\x0d\x0a3.3.压缩QA批退率，减少生产部的返工成本。\x0d\x0a\x0d\x0a3.4.降低QA抽检不合格率，降低销退比例。QA抽检不合格率是工厂最重要的控制指标，基本上等於客户的返修率.\x0d\x0a\x0d\x0a3.5.从事品保人员比例的控制\x0d\x0a\x0d\x0a4.管理成本管理\x0d\x0a\x0d\x0a管理成本包括人力管理成本,指对车间人员外的其它管理和辅助人员比例进行管理;行政办公成本指辅助生产和管理的日常耗用控制.其控制点为:\x0d\x0a\x0d\x0a4.1.对各部门的管理架构进行审批和精简\x0d\x0a\x0d\x0a4.2.对岗位的设置需进行科学的评估,实行定责,定职,定人的三定原则\x0d\x0a\x0d\x0a4.3.公司对办公人员和生产人员的比例应有控制.\x0d\x0a\x0d\x0a4.4.办公用的日常耗材应进行每月统计和评估\x0d\x0a\x0d\x0a4.5.水,电,汽的节省应管理\x0d\x0a\x0d\x0a4.6.会议应管理,以达高效率,同时避免在加班时间开会.\x0d\x0a\x0d\x0a 5.品质管理和成本管理既矛盾,又交融,在两者中间寻找一个平衡点,即实行”中庸”之道,靠的是管理员管理技巧的日益磨练和经验的积累.当两者严重冲突,非得放弃一方时,请记住工厂的本质,一切以品质为先.短期的成本增加在将来还可通过加强内部管理弥补回来,但品质不良损害的绝不仅仅是几台机的问题,他带来的是客户对我们信誉的丧失,客户会离我们而去,这将危害工厂的生存的基石.所以,在现阶段,工厂面临千头万绪的困难时,请各位首先把握住最后一道关卡:把不良品和有不良隐患的产品控制在厂内,不要让不良流到客户手上.这是工厂管理成功与否的最低标准.。
