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5S管理的最终目的是提高医院员工的素养,提升病友就诊满意度,提升医院的品牌形象.在推行5S管理过程中,要紧紧地围绕这一主题来工作.
5S的推动要做到医院上下全体一致,全员参与.职能科室、打造科室、后勤总务、医生、护士都要做到密切地配合.
充分地利用口号、标语、宣传栏、活性化活动,让每个员工都能明白5S推动是医院提升医院形象、提高品质,替医院,替科室节约成本的一项最好的活动,也是医院发展壮大的重要途径.
最高领导要抱着我来做的决心,亲自出马.安排每一个部门的主任要大力地推动.在推动的会议上,领导要集思广益,让大家积极地提出怎么做会更好的方法.
5S管理的推进要说明管理的要义,让每个员工都毫无疑问地去执行.在推行过程中,让员工参与,参观学习效果显著的5S管理的示范区,看哪个区域做得最好,大家相互观摩,或给予指导,或提出更好的改进意见.
整理的推进过程可以采取红牌作战的方法,也就是针对问题点、亮红灯、亮红牌的具体方法,判断基准要明确.整顿可以使用看板管理的方法,把形式和内容展示出来,让大家都能一目了然.
领导要有一种雷厉风行的良好作风,制定明确的方针和目标,确立推进的体制和方式,这样才能上下齐心.全医院展开红牌作战,谁做错了就给予指正,并限期整改.
领导的关注是维持5S管理不可欠缺的条件,医院领导一定要高度认识到自己在谋求5S管理的活性化及促进5S管理水平提升方面的作用,并身体力行实践对员工5S管理的支持.
在5S推行过程中,很多医院都发生过下面的现象:"一紧二松,三垮台,四重来"的现象,所以,必须要坚持推行5S管理.使管理更流畅,从根本上彻底地解决发展中的问题.进行不断地改善.
1、“人造环境，环境育人”，踏入新世纪，医院之间的竞争出现全方位，医院在强调以品质为中心的同时，逐步意识到以人为本的重要性。医院以人为本，通过创造好的环境，培养和吸引一流的人才，缔造一流的医院，它精辟的概括了5S管理的真谛。
2、早在1955年，日本的5S还处于一种家庭式的、针对地物提出了“安全始于整理整顿，终于整理整顿”宣传口号。当时只推行了前两个S，其目的仅为了确保作业空间和安全。后随经济的发展而逐步提出了口号了“清扫，清洁，修养”，也就是3S，从而使这个管理概念进一步拓展。日本的5S著作到了1986年，逐渐问世，从而对整个现场管理模式起到了冲击的作用，并由此掀起了工厂管理5S模式的热潮。5S管理模式也逐步得到了完善。
3、第二次世界大战后，日本式医院将5S运动作为管理工作的基础，而推行其他各种先进的现场管理方法和品质控制手法，如：TPM、TQC等，使产品的品质得以迅速地提升，奠定了日本作为制造业霸主的地位。并在后来丰田公司的倡导推行下，5S逐渐在诸多方面发挥了越来越大的作用的作用：塑造医院的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场所、现场改善等，逐渐被各国的管理界所认识。随着世界经济的发展，如今5S已经发展成为一种成熟的现场管理模式，并带来了一股世界范围的5S热潮。
4、后来，随着医院进一步发展的需要，在原来5S的基础上又出现了7S、10S等等，但是万变不离其宗，不外乎如下几个S：
5、5S是日文SEIRI（修理）、SEITON（整顿）、SEISO（清扫）、SEIKETSU（清洁）、SHITSU KE（修养）这五个单词，因为这五个单词前面的发音都是“S”，所以统称为“5S”，
6、整理 SEIRI Organization倒掉垃圾、长期不用的东西放仓库
7、整顿 SEITON Neatness 30秒内就可以找到要找的东西
8、清扫 SEISO Cleaning谁使用谁清洁
9、清洁 SEIKETSU Standardisation管理的公开化、透明化
10、修养 SHITUKE Discipline and Training严守标准、团队精神
11、ü将混乱的状态收拾成井然有序的状态。
12、就是能在30秒内找到要找的东西，将寻找必要品的时间减少为零。
13、将岗位保持在无垃圾，无灰尘，干净清洁的状态，清扫的对象：
14、地板、天花板、墙壁、工具架、橱窗等。
15、将整理、整顿、清扫进行到底，并且制度化；管理公开化，透明化。
16、对于规定了的事情，大家都要认真的遵守执行。
17、典型的例子就是要求严守标准，强调的是团队的精神。
18、5S是现场管理活动有效展开的基础。5S活动不仅能改善生活环境，还可以提高生产效率，减少浪费，提升产品的品质、服务水平。将整理、整顿、清扫进行到底，并进行标准化，以至形成医院文化的一部分，这些将为医院带来新的转变和提升。
19、5S也是设备得以有效使用、减少不必要浪费的基础。在没有推行“5S”的工厂，每个岗位都有可能出现各种各样不规则或不整洁的现象，如垃圾、油漆、铁锈等满地都是，零件、纸箱胡乱搁在地板上，人员、车辆都在狭窄的过道上穿插而行，如不对其进行有效的管理，即使是最先进的设备，也会很快加入到不良器械的行列而等待维修或报废。
20、在没有推行“5S”的工厂，员工在混乱不洁而又无人管理的环境中工作，当然是人心不稳，越干越没劲，要么得过且过混日子，要么就是另谋高就。
21、想想看，对于这样的工厂，我们身边又何其多！即使不断的引进很多先进优秀的管理方法也不见的会有什么显著的效果，要想彻底改变这种状况就必须从从基础抓起，从简单实用的5S开始。
22、以上阐述了5S的基本含义。可是我们大家都知道，在5S实际推行的过程中，我们常常混淆了其中的概念，尤其是整理、整顿、清扫和清洁等概念，为了使5S喜闻乐见，得以迅速的推广传播，我们的前辈想出了许许多多的方法来帮助理解记忆，如漫画、顺口溜或看板等。
23、为方便大家记忆，可以用下面几句顺口溜来概述：
24、整理、整顿、清扫、清洁、修养，这五个S并不是各自独立，互不相关的。它们之间是一种相辅相成，缺一不可的关系。
25、整理是整顿的基础，整顿又是整理的巩固，清扫是显现整理、整顿的效果，而通过清洁和修养，则使医院形成一个所谓整体的改善气氛。
26、2．5个S之间的关系可以用几句口诀来表达
27、●只有整理没有整顿，物品真难找得到，
28、●只有整顿没有整理，无法取舍乱糟糟，
29、●只有整理、整顿没清扫，物品使用不可靠，
30、●3S之效果怎保证，清洁出来献一招，
31、●标准作业练修养，公司管理水平高。
32、在实际工作中，也许很多人会问，5S既然如此地重要，那它与TQM（全面质量管理）有什么关系，与TPM(全面生产性维护)又有什么关系呢？以及与其他的管理活动又是什么联系呢？
33、答案是，5S是管理的基础，是全面生产性维护的前提，是TPM的第一步，如果再深一层地说，它是医院推行ISO9000的结晶。医院任何的改善与管理活动，如果有了5S的推动，就能收到事半功倍的效果，反之，5S都推行不了的医院，要想成功地进行其它活动也是难上加难。5S与其他活动的关系整理如下：
34、对于一个医院来说，如果没有先行掀起5S，或推行5S，而是先行导入全面的体制管理，或要推动ISO认证、TPM管理、或推行其它方法的活动，就很难起到良好的促进作用。实施全面的5S管理模式可以营造一种整体的医院氛围，让组织或医院中的每一个人都养成一种习惯并积极地参与，并使每一件事情都有严格的标准和良好的合作氛围，这时医院再去推行ISO、TQM，或推动TPM，就能很容易地获得员工的支持与配合，从而调动员工的积极性来形成强大的推动力与凝聚力。
35、推动5S，其体现出是一种立竿见影的效果，可以增强员工对医院的信心。而实施ISO、TQM或者是TPM的活动，它的效果是一种隐蔽和长期性的，一时难以看到的，如果在推行ISO、TQM、TTM的活动的过程中，先导入了5S，可以在短期内获得显著效果来增强医院员工的信心，激发其参与性与积极性。
36、5S为相关活动打下坚实的基础，在实施ISO、TTM、TQM的医院中推行5S的活动，等于为相关活动提供了肥沃的土壤，提供了强而有力的保障。因为5S是现场管理的基础，5S水平的高低代表着现场管理水平的高低，而现场管理的水平高低则制约着ISO、TTM、TQM活动能否顺利地推动或推行。所以只有通过5S的推行和活动，从现场管理着手，从根本着手来改进医院的体制与医院的氛围，才能够起到事半功倍的效果。
37、对于一个医院来说，如果没有先行掀起5S，或推行5S，而是先行导入全面的体制管理，或要推动ISO认证、TPM管理、或推行其它方法的活动，就很难起到良好的促进作用。实施全面的5S管理模式可以营造一种整体的医院氛围，让组织或医院中的每一个人都养成一种习惯并积极地参与，并使每一件事情都有严格的标准和良好的合作氛围，这时医院再去推行ISO、TQM，或推动TPM，就能很容易地获得员工的支持与配合，从而调动员工的积极性来形成强大的推动力与凝聚力。
38、推动5S，其体现出是一种立竿见影的效果，可以增强员工对医院的信心。而实施ISO、TQM或者是TPM的活动，它的效果是一种隐蔽和长期性的，一时难以看到的，如果在推行ISO、TQM、TTM的活动的过程中，先导入了5S，可以在短期内获得显著效果来增强医院员工的信心，激发其参与性与积极性。
39、5S为相关活动打下坚实的基础，在实施ISO、TTM、TQM的医院中推行5S的活动，等于为相关活动提供了肥沃的土壤，提供了强而有力的保障。因为5S是现场管理的基础，5S水平的高低代表着现场管理水平的高低，而现场管理的水平高低则制约着ISO、TTM、TQM活动能否顺利地推动或推行。所以只有通过5S的推行和活动，从现场管理着手，从根本着手来改进医院的体制与医院的氛围，才能够起到事半功倍的效果。
1、将工作场所任何东西区分为有必要的与不必要的；
2、把必要的东西与不必要的东西明确地、严格地区分开来；
1、自己的工作场所（范围）全面检查，包括看得到和看不到的
2、制定“要”和“不要”的判别基准
4、对需要的物品调查使用频度，决定日常用量及放置位置
一种现象是什么物品都觉得是有必要的，都需要放在现场；另一种现象是可能半年或一年需用一次的物品都当作不必要物处理掉，而导致物品的浪费。
2)一些不必要物品尤其是一些橱柜等，不要急于丢弃，可能在这个区域是属于不必要的，而在其他区域可能就会成为必要物品，建议可以集中在某个区域保存，并有清单记录。
整顿阶段用于医疗行业，可以包括两方面的内容：第一使物品保持随时能够快速取出的状态，另一方面使不同员工都能按要求完成同一操作。整顿达到这样的效果，我们的效率和质量都提高了。
1、对整理之后有必要的物品分门别类放置，排列整齐。
2、明确数量，并进行有效地标识。
（1）流程布置，确定放置场所：在做整顿的时候，一定要考虑操作流程，尽量使一个操作能在一个平面范围内能完成，达到高效的目的。
（2）规定放置方法：如我们经常会看到心电监护的病人在外出检查时，连接线散落在地上或床头的现象，我们统一将连接线绕两圈，用雌雄贴捆扎，护理人员有了一个快速放置连接线的方法，散落一地的现象避免了。
（3）划线定位，做好标识：用物放置位置在大部份人都觉得满意的前提下，就可以定位了。做标识的目的是使所有人都能清楚用物的名称和作用，以达到所有员工都能很好归位的目的。做标识一定要考虑站在其他人的角度去思考，避免以自我为中心。
（4）明确数量：用科学的方法明确数量非常重要，同时还要规定取用和补充的方法，以防止用物过期现象的发生。
整顿的“三要素”：场所、方法、标识
1)物品的放置场所原则上要100%设定
2)工作区域附近只能放真正需要的物品
1)放置场所和物品原则上一对一标识
整顿的“三定”原则：定点、定容、定量
（1）定点：放在哪里合适，尽量按照操作流程设定。如在抢救室内设定抢救单元时，需要以抢救车或抢救床为中心，根据病人抢救流程，考虑输液架、心电监护、吸引吸氧装置及垃圾筒的摆放位置。
（2）定容：用什么容器、选用什么颜色合适。选用容器首先考虑取用方便、一目了然，再者需考虑不易积灰、易清洁。选用颜色需考虑院感要求、行业规范等，有些没有规定的颜色可以选用和实物相一致的颜色，以保证快速准确取用。
（3）定量：规定合适的数量。如：每一个容器都规定了上限和下限，上限是不让容器成为仓库，下限是低值预警，及时补充。
整顿阶段我们的体会有以下几点：
（2）关注质量，做好科学巧妙的设计
（3）群策群力，增加空间，体现人性化
（1）工作现场的整顿必须员工群策群力，采取合适的方案或方法，避免个人行为出现。
（2）推行小组成员，尤其中层干部要多进行现场跟踪，及时发现矛盾和问题，做个整顿的有心人。
2、保持工作场所干净、亮丽的环境。
实施要领：此阶段要建立清扫责任区，包括室内和室外的所在区域，要不留死角。
（1）科室推行小组成员要经常巡查，及时发现卫生死角，建立明确的责任区域和责任人。
（2）强调清扫工作是全员的工作，并不仅仅是保洁人员的工作。
将上面的3S实施的做法制度化、规范化，定期检查，并贯彻执行及维持结果。
实施要领：明确考评方法，建立奖惩制度，科室主任经常带头巡查，以表重视。
1、不要将清洁阶段简单的理解为卫生检查，它是一个制度化的过程。
2、推行小组成员要做好指导和监督的工作，并要作为表率作用。
这是5S管理的终极目标。5S并非做过了，而是做好了，才算做了。当我们面对一些不良习惯或小问题、老毛病时，我们该怎么办？我们的经验是让所有员工都有责任区域，都有自已所属的一个团队，团队荣我荣，团队耻我耻，以团队作战，监控的力度就增大了，最后通过公示检查结果，评选冠亚军，结果与奖惩挂钩等以促进良好习惯的形成。
